Balancierte Führung für paradoxe Zeiten

Unabhängig voneinander und mit großem Zeitabstand haben verschiedene Wissenschaftler* ein entscheidendes Erfolgskriterium für den langfristigen Erfolg von Musik-Ensembles herausgefunden: Das effektive Management von Paradoxien. Damit sind gegenläufige Interessen (competing demands) gemeint wie Demokratie/Unterordnung, Kreativität/Standardisierung oder Komplexität/Einfachheit. 

Nicht langfristig erfolgreich sind jene Teams, die diese Spannungsfelder mit einer einmaligen, dauerhaft gültigen Entscheidung für einen der beiden Pole auflösen wollen. Dem würde ein Selbstverständnis entsprechen wie „Bei uns wird über alles demokratisch abgestimmt“ oder „Wir folgen stets der Entscheidung unseres Konzertmeisters.“  

Langfristig erfolgreich ist aber nur, wer sich je nach Situation und Zielsetzung für den einen oder anderen Pol entscheidet. Dem würde die Beschreibung entsprechen „Je nach Situation entscheiden wir demokratisch oder folgen unserem Konzertmeister.“ Das wichtigste Kriterium für die Entscheidung muss die Zielerreichung und nicht die persönliche Präferenz sein. Wichtig ist die Erkenntnis, dass sich manche Spannungsfelder nie auflösen lassen, sondern dauerhaft bestehen. Es wäre ein falsches Verständnis von Harmonie, wenn man sie ein für alle mal auflösen wollte.

Ein Spannungsfeld in der Führung

Nachdem Dirigent und Orchester ein Musikstück begonnen haben, ist es Zeit für ein erstes Erfolgsgeheimnis der Balancierten Führung: Die Balance aus Wahrnehmung und Einflussnahme. Balanciert führende Dirigenten hören ihrem Orchester aktiv zu und steuern es gleichzeitig. Sie stören die Musiker nicht, sondern greifen nur ein, wenn es nötig ist. Sie geben nur nützliche und umsetzbare Impulse. 

Es gibt zwei Extreme des  Führungsverhalten, bei denen Wahrnehmung und Einflussnahme im Ungleichgewicht sind: Übersteuerung und Untersteuerung.

Übersteuerung

Führungskräfte, die ihr Orchester oder Team übersteuern, gehen davon aus, dass sie selbst der einzig relevante Einfluss sind. Sie glauben, jedes Detail selbst steuern zu müssen und trauen ihren Mitarbeitern nicht zu, sich selbst zu steuern und aus sich selbst heraus eine positive Dynamik entwickeln zu können. Sie versetzen ihr Team in einen „Orientierungs-Stress“. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter sich im Dschungel der Überinformation selbst zurechtfinden müssen.

Dieses Führungsverständnis wird sichtbar durch überflüssiges Kommunizieren und Antreiben. Selbst die besten Mitarbeiter werden so zu Getriebenen. Übersteuernde Dirigenten machen zu viele Bewegungen, aus denen ihre Musiker dann die wenigen, wirklich relevanten Impulse herausfiltern müssen. Das ist vergleichbar mit einem Chef, der seinen Mitarbeitern täglich 100 Mails schickt. Für einen einzelnen Mitarbeiter ist es  schon anstrengend genug, daraus das Wichtigste herauszufiltern. Er wird seine persönliche Lösung entwickeln und lernen, welche Mails er getrost löschen kann. Aber für ein großes Team wird das zur Herkulesaufgabe, denn hier müssen viele Personen zu einer gemeinsamen Einschätzung finden, welche Mails sie als relevant und welche sie als irrelevant einstufen. 

Noch schwieriger ist diese Situation für 80 Orchestermusiker, die von einem übersteuernden Dirigenten geleitet werden, denn sie haben nur eine viel kürzere Zeitspanne für die gemeinsame Entscheidung. Während die Mitarbeiter mit den 100 Mails sich in Ruhe besprechen können, müssen die Musiker in Sekundenbruchteilen entscheiden. Das ist gemeinsam nicht zu schaffen, daher greift in diesem Fall die informelle Führung als klärende Instanz ein.

Untersteuerung

Führungskräfte, die ihr Team untersteuern, versetzen es in einen „Vakuum-Stress“. Orchestermusiker nennen diese Dirigententypen gern „Fensterputzer“, weil sie vor dem Orchester unbestimmte Wischbewegungen machen.

Die Gründe für untersteuerndes Führungsverhalten können verschieden sein: ein Mangel an Selbstvertrauen oder Erfahrung, zu viel Vertrauen in die Selbststeuerung des Teams, Unfähigkeit zur Übersetzung von Zielen in operatives Handeln…

Was auch immer die Ursache ist: Im Gegensatz zur Übersteuerung vermissen die Mitarbeiter eine präsente Führung und fühlen sich zu wenig informiert. Der Mangel an Orientierung erzwingt wiederum die informelle Führung als richtungsweisende Instanz: „Hier geht es lang!“

Es wird deutlich: Die Unausgewogenheit von Wahrnehmung und Einflussnahme hat immer eine Schwächung der formellen Führung und ein Erstarken der informellen Führung zur Folge. Im Orchester sind es die Konzertmeister und Stimmführer, in anderen Organisationen   einflussreiche Personen mit oder ohne besondere Funktion, die bei Über- oder Untersteuerung für Orientierung sorgen.

Sonderfall Körpersprache

Ein interessanter Fall tritt ein, wenn ein Dirigent in der Aufführung bei Takt 200 das Signal „Beschleunigen“ gibt, obwohl er doch in der Probe ausdrücklich „Verlangsamen“ in die Noten schreiben ließ. Was nun?

Hier gibt es eine sehr einfache Regel: Die überzeugende Handeln gewinnt immer gegenüber dem gesprochenen Wort. Das heißt, die Ankündigung ist schnell vergessen, sobald überzeugend anders gehandelt wird. Das Orchester wird in diesem Fall wohl eher beschleunigen.

Die Kraft des Endes

Musiker und Dirigenten teilen ein großes Glück: Jedes Musikstück ist irgendwann beendet.

Warum ist das Beenden so wichtig? Weil wir heute zu häufig eine Arbeitskultur des ständigen Beginnens haben. Wir starten immer wieder eine neue Initiative, einen neuen Stream, ein neues Programm. Aber wir beenden viele dieser Vorhaben nicht und lassen sie in der Luft hängen. Mitarbeiter fühlen sich dann eingezurrt in dem vielen eines Tages Angefangenen, aber nie Beendeten. Ist der Überblick einmal verloren gegangen, wenden sie sich konsequent nur noch dorthin, wo aktuell der größte persönliche Nutzen oder der stärkste operative Druck gesehen wird. Das Organisationsganze gerät ins Hintertreffen.

Das Schöne beim Dirigieren ist: irgendwann ist es aus. Die Musiker wissen, in Takt 342 ist Schluss und können sich vorher noch einmal steigern. Woher sollten die Musiker die Kraft hernehmen, wenn sie gar nicht wissen, wann Schluss ist? Auf diesen Punkt hin müssen wir uns orientieren und steigern können. Das ist eine wichtige Führungsaufgabe: Schlusspunkte setzen, auf die hin sich Mitarbeiter orientieren und steigern können. Und aktiv Themen beenden durch Ansagen wie „Dieses Thema ist vom Tisch, diese Frage ist entschieden“ um die Hände wieder frei zu haben. Denn Balancierte Führung bedeutet nicht nur im Jetzt, sondern auch über die Zeit den Ausgleich schaffen.

*Murnighan/Conlon, The dynamic of intense work groups, 1991 und Dr. Elaine King, The role of music students in quartet rehearsals, 2006